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炎上プロジェクトの火消しに指名されたら何をしなければならないか


ある程度の経験を積むといわゆる「火消し」の役割をやる人が出てきます。そういった人はなぜか、火消しをしなきゃならないトラブルプロジェクト、赤字プロジェクトに毎回呼ばれるようになります。


一時期、そういった火消し団の名簿でもあったのか、お声がけいただくことが断続的に続いたものです。一時期と書いたのは、最近はトラブりそうになると呼ばれたりするので、組織的にトラブルの検知について成熟度が上がったからだろうなぁ、と思いますが。


トラブルプロジェクトの立て直しを指示されたあなたは何をするか

あなたは所属する部門長から呼ばれ、某プロジェクトが進捗遅れ、コスト超過になっていることを聞き、立て直しを指示されました。
さて、何をしますか。


契約とスコープを確認する
スコープと一言でいってしまってもいいですが、その際に暗黙にあることは、契約で履行しなければならない成果物の範囲が実行しているプロジェクトと

「差異がない」


ということがあります。トラブっているプロジェクトに対し、情報を正確に収取するためには暗黙を聞き取る相手もわかっているという二重の前提を置くことはかなり危険です。


また、契約が記載されている個別契約、又は、基本契約は管理部門が持っているため、混乱しているプロジェクトの手を止めずに入手できるのでアプローチは工夫すべきです。


その上で、契約書とプロジェクトの現状のスコープの差異を聞き取り、ゴールを再設定することが必要です。


過去実績の把握と完成させるために工数を見積もる
足を踏み入れた時点までに費やした時間とコストを把握します。人月単位で使ってしまった工数を整理します。これはコストの面での情報を把握するためです。このとき、メンバがプロジェクトに期待どおりに貢献しているかどうかを評価することが必要です。


よくあるケースは情報は握っているが、手が動かなく、決断もできないメンバがいたりします。こういったメンバは、情報を手離れさせて、プロジェクトから退場させるべき人です。少なくともプロジェクトで期待するアウトプットができる人に入れ替えた方が生産性を確保できます。トラブルプロジェクトで必ず忘れてはいけないのは、リプランしたスケジュールで確実にアウトプットをするメンバで仕切り直す、ということです。この決断をしないと炎上プロジェクトは立て直せません。


次に、成果物単位での完成し、承認されている完成物を確認します。これは、コストと時間対して完成している成果物を生産性の面で把握するためです。この際に、成果物の品質面での評価も必要です。「できている」と言っても、実は中身がなくて、後工程に先送りしていることはよくあることです。


リプランを立てる
リプランを立てるために、必要な情報を入手したら、無理をしないでやり切れる計画を作る必要があります。ここでリソースをケチると二の舞になること確実です。ただ、人的リソースについては、過剰すぎるとオーバーヘッドがかかるので、適正な人員かどうかを見極める必要があります。

  • これまでの生産性
  • 品質を伴って完成している成果物
  • リプラン時の期待する生産性に応えられるリソース(ヒト・モノ・カネ)
  • 完成までの残スコープ
  • 完成までのスケジュール
  • 完成までのコスト


リプランの合意とコミット
リプランを作ったら、ステークホルダに実行の許可をもらわなければなりません。なぜなら、これを失敗したらaccountabilitiを持つマネージャが責を負うからです。別の面から言えば、立て直しに必要なリソースのコミットの言質をとるという面があります。


そうして合意したリプランは、立て直しのチームメンバに実行することをコミットしてもらういます。そうでなければ、いくら旗を振ってもできませんし、旗を振りかたを間違えていたときに、指摘してもらえませんし。



まあ、こう大げさになる前に小さなサイズのときにこれをやった方が楽ですけど。