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SIerがイノベーションできないのは

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SIerではイノベーションを起こせないのです。なぜなら、採用や選別の背景となる組織的な文化に原因があるからです。

誰が判断しているか

採用は新卒でも中途でも数段階を経て採用に至ります。その採用プロセスでは部長クラスや役員のマネージャとの面接を行います。

既存のエンジニアから選ぶ場合も所轄するマネージャが候補者を選択することになります。

彼らがイノベーションビジネスを行なっておらず、人月商売をしているとしたらどういった候補者を選ぶことになるかを考えてみましょう。

判断基準は安心できるかどうか

採用は組織の文化、家風を最も無意識に表します。なぜなら、同じ属性を持っている候補者と働きたいと無意識に選ぶようにバイアスを掛けるからです。

なぜ、無意識に同じ属性を持っている候補者を選ぶか。

それは、同質な候補者は会話が成立するからです。コミュニケーションが交わせる候補者となかなかコミュニケーションを取れない候補者がいたらどちらを選ぶかを考えればわかりやすいでしょう。

イノベーションを起こすような特異な性質を持っている候補者は、採用プロセスの段階で突出するので目立ちます。目立つことより同種の性質を持つ候補者を選びたくなるのは、安心できるからです。

なぜ安心できる候補者を選ぶか

これは、現状のビジネスが人月商売だからです。人月商売では、エンジニアであっても指示され期待したように動くエンジニアが重宝されます。

つまり、指示されて動くオペレータとしてのエンジニアが望ましいのです。そうしたビジネスを日常行っているマネージャがイノベーションビジネスの観点でものを考えられるかどうかと言えば、普段から馴染みのない領域ですからハードルは高いことがわかります。

採用でイノベーションを起こす人材を候補者から選びたいとしても、採用判断をする側がそれに対応できていないのですから無理なのです。

上位のマネージャから変えないと実現しない

それは既存のエンジニアから選抜してイノベーションビジネスを立ち上げようとしても既存ビジネスの延長線でしかアイデアが出てこないのは前述の組織的な背景があるからです。

人月商売をしているSIerでは、イノベーションビジネスを立ち上げることができないのは、組織的な文化的背景があるためであり、そうした組織に根ざしてしまっている家風については上位のマネージャが治外法権の領域を確保し、今までの採用基準や選抜をするリーダシップを発揮しないと実現はできないのです。