SIerのエンジニアのスキルを顧客が育てる悪循環

SIerが事業転換というか、人月商売の頭打ちから『何かイノベーションを起こそう』(もう、こんなことをマネジメントが言い出す時点でヤバいのだが)と新規事業や投資をしようと取り組むが一向に新規事業のタネも見つからずにいるのを見かけると、そりゃそうなるだろうとしか感想が出てこない。

なぜ、SIerの新規事業が上手くいかないか。

イノベーションのジレンマなどの本を何冊か読み、Sier自身の事業を並べ、今の組織と意思決定プロセス、KPIを並べて考えればわかるはずだ。

それがわからないのはそのマネジメントが新規事業に必要なファクタを理解できていないからだ。

別の見方をすれば、マネジメントがイノベーションを言い始めたらビジネスの限界を感じて危機感を持ったと言えるかもしれない。どういうことかというと、ビジネスの成長しろがなくなった、ということだ。事業として成長しろがないということは、商売上、売るものが底をつきかけていると解釈できる。

エンジニアの目線で見ると、こんな風に将来を予測できる。例えば、賞与が業績連動となっていたら、今がピークであとは下がるしかない。

人月商売というビジネスの成り立ち上、売るもの=エンジニアが底をつくことは、稼働が高い状態であるから、エンジニアは立ち止まり、次を考える余裕なんてない。働き方改革ブラック企業認定されてたくないとか、労基の立ち入りや是正勧告やらに巻き込まれたくないと労働条件をホワイト側に持っていことすれば、ますます持って、エンジニアは仕事の成果を出し続けなければならず、枠の中に仕事を詰め込んでいく。

結果、起こる将来は、世の中はIoTだ、サーバレスだ、RPAだと進むが、SIerのエンジニアは取り残されるのだ。1年ならまだしも、何年も、である。

そして予測した将来がやってくる。案件が打ち切られ、稼働が下がってくる。次の案件で適用する技術は進んでおり、そういった技術を今持っているエンジニアをリクエストされる。ここで技術のミスマッチが起き、売れないエンジニアが在庫として積み上がっていく。

そういう意味では、SIerのエンジニアの技術は顧客のプロジェクトの中で育てられているのだ。ただ、すぐにものづくりを始める今のビジネスニーズではそれを受け入れないだろう。そうすると悪循環に陥る。エンジニアはもっとひどい案件に安く引き取られるのだ。

 

 

君の膵臓をたべたい

君の膵臓をたべたい