2018年に買った12の書籍のふりかえりをする

もう11月も終盤で今年1年で買った本で、印象に残っている本を並べてみる。書籍については、紀伊国屋書店などで買うようにしている。買う際に、ポイントカードを使うとWebサイトの会員情報に購入履歴が残るため、何を買ったか調べる際には助かる。ただ、なぜか購入日が表示されないのでいつ買ったかは記憶になってしまう。その点ではアマゾンの購入履歴は調べやすい。

ゲームストーミング ―会議、チーム、プロジェクトを成功へと導く87のゲーム

ワークショップの教材として使用できるのではないかと思い、買ったもの。結局は、採択されなかった。この書籍を引用している書籍が採択され、諸々と追っている中で書籍名を見つけ、ワークショップで探していた一連のつながりを感じた。

イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」

 パラパラとめくっただけ。ほぼ積ん読。

ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法

目標管理の進捗をフォローアップをするのに中間の１回だけでは基本的にフォローにならないことを経験則として持っている。週報はそうしたフォローの一環であるが目標の進捗で問題を確認するには担当業務により過ぎる（週報自体の目的は業務の進捗であるから当然なのである）ため、目的から言って適切でない。

それを解消する手段が1on1である。15分でやるのは忙しなく、初めて1on1を経験するメンバは戸惑っているがそのうち慣れてくれる。慣れてざっくばらんに会話ができるようになるまでが勝負。そこまでたどり着ければ目標の進捗上の障害をどうしようか一緒に考えることができるようになる。

データ分析の力　因果関係に迫る思考法 (光文社新書)

 積ん読。

知的機動力の本質 - アメリカ海兵隊の組織論的研究

 野中先生本。知らなかった意思決定理論を学ぶ。日常的に行なっている業務での情報収集は大事だよ、でも必要だと思う情報は集まらないから集まった情報で意思決定するんだよ、意思決定はフィードバックして見直せよ、ということである。

外資系コンサルのスライド作成術 作例集: 実例から学ぶリアルテクニック

 スライドのデザインとしてこれはいいなと思えたものが複数あり、買った価値はあったかと思う。ただ、買ったのはあるスライドを作るためであったが、それには上手に生かせず、鍛錬が足らないことがよくわかった。

マッキンゼー流図解の技術

 外資系コンサルと一緒に買ったが、概念すぎてというか、基本すぎてパラパラとめくって積ん読。

現場からオフィスまで、全社で展開する トヨタの自工程完結―――リーダーになる人の仕事の進め方

お友達がいいよと言っていたので買った本。読んで印象の残った記憶がないと思い、本を引っ張り出してみたら付箋が１枚ついていて、プロセスを見直す3つのポイントのページについていた。うむ、このページだけでも買った価値はある。

人と組織の「アイデア実行力」を高める――OST(オープン・スペース・テクノロジー)実践ガイド

ワークショップの１形態を解説した本である。翻訳本ではなく、日本で書かれた本であることに少しだけ驚いた。アジャイル系カンファレンスで参加したことがある。参加者は聴講にしろ、ワークショップにしろ受け身になってしまうところを自分の悩みなどをテーマとさせて、関心を持つ聴講者を募る形態にするので良い手法だと思う。 

OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

ストーリ仕立ての本である。うーん、読解力不足なのかこれというものが入ってこなかった。もしかすると、OKRが目標管理でできないところをカバーしているのと、自分が目標管理で運用で（1on1するとか）変えてしまっているところなどがすでにOKRのポイントをやっていて新しさを感じられなかったのかもしれない。目標管理で悩んでいる人には良いのだろう。

Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン

 パターンはデザインパターン本を意味もよくわからず一通り目を通したのが2000年頃の話である。これも通しとしてはストーリ仕立てになっている。出てくるパタンを読むと『あーやっているわ。名前ついている（パタンだから当たり前）』と頷く。組織に新しいことを広めるとあるが、これは企画業でも使える。なぜなら組織内での政治が必要になるところが同じであるからである。大きな組織、官僚的な嫌いのある組織で新規性のある企画はこうした手法を知ってアプローチすると初めての企画の一助になるだろう。

エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド

 割と絶賛されているように思えるのだが、本質として驚くところは何1つない。実体験的にエンジニア→リーダ→プロマネ→マネージャを自分で道筋をつけた経験から言えば、そうしたキャリアパスは組織のエンジニアの評価制度として必要なもので、もしないとするならばその組織はエンジニアを評価する組織ではないということではないかと思うのだが。ぶっちゃけ、ITSSCV3とかのレーティングとエンジニアのレーティングを結びつけてあるだけでもいいのだ。そうした明示的なエンジニアの評価軸のない組織はマネージャの裁量に丸投げになる。そんな環境では育成も自己研鑽も続かない。