こんなマネージャに、ひよこエンジニアはついて行ってはいけない

目の前しか見ていないマネージャの下についていては、将来的に技術力を期待できるアサイメントされない。チームも見えないところから技術力が低下する。気づいたときには、手遅れになりかねない。

症状
マネージャもエンジニアもOKRで目先の成長、成果だけにこだわるようになったら要注意である。
・四半期、半期スパンでのチーム目標しかない
・定常業務（確実にやらないといけない）の比率が7割を超えている
・新規プロジェクトがあったとしても面子は固定化されている
概念
エンジニアのキャリアプランは、そのエンジニアが望むキャリアイメージを尊重して、個別に成長のサポートを行う。一方、組織としては、継続したビジネスの成長を賄える基礎的な体力が必要になる。基礎的な体力とは、チームの単位で捉えたときに、ビジネスを支えるエンジニアリング力、つまりエンジニアのロールの厚さ（人数）を指す。10年先のビジネスをキャリーするマネージャ層、アーキテクト、中心的なエンジニアを複数の世代で育成する。
問題
・今しか見ていないので役割に挑戦する機会がない
・担当エンジニアはリーダシップを発揮する訓練の機会を与えられない
・3年後、5年後のリーダ、リーダ候補が育たない
・ロールへのチャレンジがないため、望むキャリアと適性のマッチングが判断できない
今のOKRは短期の成長を促す施策だから、マネージャもエンジニアも短期的視野に知らず識らずとらわれてしまう。結果的に、エンジニアの中でロールが固定化され、硬直化する。ロールにチャレンジしたい気持ちを持っているエンジニアはチームに魅力を感じなくなる。チームのエンジニア力は、ロールのチャレンジがないため、緩やかに減衰し始める。エンジニアのリーダ層の高齢化でパフォーマンスや技術に対する関心が低下するとチーム全体での技術力も劣化し始める。気づいたときには、そのとき必要なリーダが育っていない。
解決
チームのロールを設計し、エンジニア本人の希望を踏まえ、世代別に仮組みする。世代のロールを踏まえ、意識的にチャレンジしたアサイメントを継続し、本人の希望と適性のマッチングを評価し、キャリアパスを継続するか、ピボットするか助言する。