プロジェクトの中で人材を育てる

自分の部下のの中で、中堅以上のエンジニアには後進の育成を課している。課しているからには、評価を行い、業績に反映している。

もちろん、育成対象者である若手や伸ばしたいスキルを持つエンジニアにも自身でどのように取り組むのか、目標設定はしている。こちらは、自分で育つスキルを自分で選ばせ、自分のやりたいようにやらせる。

中堅以上のエンジニアには、若手エンジニアは『○○させたい』と具体的にテーマを渡す。次のプロジェクトではサブリーダをやらせたいので、リーダが担うタスクのうち、いくつかを分担するかブロックを任せられるか考え、実行して欲しいと言うように。

人材を育成するのは難しい、期待する人材が育たないと愚痴を聞かない日はない。でも、育つために必要なリソースを確保しているのかどうかと言えば、怪しいものである。やり方も同じである。

育成については何度も取り上げているが、どうやって、は書いていないような気がするのでそれを取り上げる。

基本

基本は、『テーマを設定する』『動機づけする』『アサインする』『モニタリングする』『フォローする』『自己評価させる』『エビデンスで評価する』の流れになる。

何も目新しいものはない。

当たり前のことを当たり前にやる他に、マネージャの仕事のやり方はない。チートもできない。

プロジェクトの中で育てる

基本をそのまま行う。ただし、プロジェクトではチームとしてのスキルセットを満たす必要がある。ブロックのリーダやサブリーダに経験値の少ない若手エンジニアを置けばチームとしてのスキルセットが足らないのは当然である。

そこの手当てをプロジェクトマネージャやリーダにする。例えば、中堅どころのエンジニアを入れ相談役にさせる、アドバイザをおく、マネージャとしてのプロジェクトのリスク評価を上げておく（＝モニタリングのためのリソースを増やす）など、何かしらプロジェクトに対するアテンションを上げておく。

将来のために無駄なことをする

今だけで見れば、プロジェクトで必要とするポジションにそれを満たすスキルのエンジニアを置く方がマネジメントとしては楽である。

でも、それではいつも同じメンツがリーダで後進が育たない。

上述した、期待する人材が育たない理由はこれである。

面倒臭い方を取らないからあとが続かない。楽をする分、将来にそのツケが回る。マネージャ自身が、今をやり過ごしたいと考えていると結果的にそう言うアサイメントになる。

外から見たら、いつものメンバだとしても、プロジェクトの中での役割、分担内容はいくらでも変えられる。そうした経験をさせるアサイメントをしないと期待するエンジニアが実は向いていないと言う事実さえわかるのは先になってしまう。

年次でそろそろリーダをやらせないととアサイメントしてプロジェクトを失敗するのはこれが原因である。