部下からの1on1

これまで、目標管理のフォローアップや日頃の気づきは気づいたり、気になったりしたこちら側からトリガーを掛けてメンバにコンタクトしていた。目標管理のフォローアップはフォーマルなコミュニケーション（人事部から実施スケジュールが決められていた）たし、気づきや気になることはプロジェクトや健康面でのリスクマネジメントの延長線上である。どちらも、目的があって行われいた。そんな環境下で、独自で1on1も取り入れた。

最近、面白い体験を続けざまに得ている。

何が面白いのかというと、1on1のトリガーをメンバから引くようになった。何を言いたのかというと、相談事のあるメンバが自ら1on1のスケジュールを入れてくるようになったのである。

これ、すごく嬉しい状況になっている。1on1を持ちかけるメンバはメンバでその個人は深刻な悩みをもっていることもあるので不謹慎かもしれないが、こちらで察することのできない、業務遂行上のモヤモヤ感やメンバ同士のコミュニケーション上の心理的なハードルを感じることについてまで、察しきれないこともある。

1on1は基本何を話しても良いと思うが、狙い的には業務目標上での進捗の障害を解消するための相談であるから、相談したい本人の目標達成や成長のためという大義名分がある。

共有されているスケジュールで1on1と予定が入っていたとしても、そういうことであって、実際の相談はとても個人の気持ちを左右するデリケートなことだったとしてもオブラートでカモフラージュされているので本人にとってもとても都合が良い。今のところ、とてもフランクに悩みを打ち明けてくれるのは、そういったことも多少はあるのだろう。

自分自身のビジネス目標達成のため、という大義が立つので良い面に、相談を受ける方も本人の目標を達成するために障害とどう取り組むかというイシューにフォーカスしやすい。得てして、解決方法などhowを言いがちになりそうだが、大義が立つのでそこはブレーキがかかり、メンバの目標達成での間接的なアドバイスに納まる。

ビジネス目標達成とあるので、何を実現したいか、それに曖昧さがあったとしたら、今の時点では何をしたいのか、具現化したいか、残り半年後にどうしたいか本心を聞いてみる。

そこさえ言えれば、あとは障害になっていると『思っている』こと、全ての制約を外したら（考えなくて良くなったら）どうしたいかを尋ねるだけで良いのである。

メンバからの1on1は、

• 業務目標達成で何をしたいか
• 何が障害か
• 制約がなければどうするか
• 自分自身を変えてできることは何か

この4つをすると（今のところ）上手くいっている。

まあ、最後の目標達成のために自分自身をどう変えるか、が１番のキモなのであるが。

マネージャーの問題地図 ~「で、どこから変える?」あれもこれもで、てんやわんやな現場のマネジメント