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他者の発言に対する自分の違和感をメモすると自分の考えが可視化される

うんざりするのが会議での空中戦です。ひどい会議だとたたき台すら用意されていないのに何かを決めたいというのです。じゃあ、ホワイトボードに議題について描いてくれるといえばそんなことはなくて、ひたすら空中戦なのです。

そんな会議のやり方で、一体誰と誰が同じ議論と結末を共有して合意したと言えるのでしょう。

議事録の要点

議事録はあとで見返しすることができるのでとても大切です。フォーマルな議事録も良いですが、ホワイトボードに描かれた議論の内容の走り書きを残す方が実は価値があったりします。

その議事録には、議事録を取る担当になったら要点にまとめ、何が議題で、誰が意思決定に関わる発言をしたかを記録します。

意思決定、新規課題、宿題のいずれかであれば記録する価値がある情報です。

他者の意見に対して自分の考えをメモする

あなたが議事録を取る係ではなくても、次の点でメモをノートに残すことで会議を何も得られない時間から何かを得られる時間に変えることができるので良いです。

で、変えたいメモの取り方は、他者が発言したコメントに対して自分の考えをメモることです。

特に、違和感を感じたことは、何に対して違和感を感じたかをメモります。同意にしても同じです。何に対して同意しているのかをメモります。

違和感を感じた場合は、ベン図や表で可視化すると良いでしょう。

 

 

プロマネを育てる 長期戦

プロマネを育てるとタイトルをつけているけれど、実は育てることなんてできないのです。育って欲しい側は、育てる対象に手間隙を掛けているので育てたつもりになっているのですが、実際には育てられる側がその気になって若しくはやむなしと思わなければプロマネの亜種にしかならないです。

機会があれば、すっかりプロマネになってしまった人に何しをしたらプロマネになれるかを尋ねてみてください。自分から選んでプロマネになった人もいますが大概はPMにアサインされているうちになったと答えるでしょう。

最初はエンジニア

新人エンジニアでいきなりプロマネをやらせているとしたらそれはすごい組織ですね。だって、システム開発のシの字の知識もないままでプロジェクトをマネジメントさせるんですよ。

システム開発の対象となる業務ドメインの知識を専門家としてどこまで深掘りする必要があるかというと仕組みが概念化できる程度は必要です。概念化でモデルとして語ることができれば、専門家の意見に対して意思決定ができるからです。

システム開発スキルの習得

プロマネをするためには、プロジェクトマネジメントの方法論はもちろん、システム開発手法や生産性に見合ったツールや運営補助ツールなどの知識はもちろん、実践するスキルは必要ですし交渉などの基礎スキルも必要です。

専門家としてのプロマネプロマネのスキルがあれば十分なのかもしれません。机上のスキルでよければ。

リスクを識別する知見の習得

PMBOKのような欧米での専門家としての責務を果たすならそれで良いでしょう。ただ、その場合も業務ドメインや適用技術に関する知見を持っているメンバをアサインすることが前提です。

なぜなら、そうした知見とシステム開発の複合で構成するために起きる不整合がリスクの発生源となるからです。

このようなリスクは形式知からも学ぶこと(=知ること)はできますが、リスクを発見する感覚を使い物にするためには相応の実践が必要です。

プロマネ候補者自身の識別

プロマネ候補者自身が自分でどの領域、どの程度のビジネスサイズのプロジェクトならキャリーできるのかは知っておかなければなりません。

なぜなら、人には目の届く範囲があるからです。その範囲は、人により違います。だから、自分はこの人数ならコントロールできるという閾値を知っておかなければキャパオーバーとなって失敗をするのです。

マネージャは交代する

プロマネ候補者である対象者は一人ですが育成する側のマネージャは組織の都合で代わります。あまり気にする人はいないと思いますが、これは実は大事なことです。何が大事かというと、マネージャは一時的にしか関与できない脇役でしかなく、主役はプロマネ候補者自身であるということがはっきりするからです。

プロマネになろうと意思決定して、それをやめようと決断するまでの間、プロマネ候補者と付き合えるのは本人だけです。そのくらいの長期戦になるのです。

可視化すればトラブルプロジェクトは解決する

トラブルプロジェクトに突っ込まれたり、放り投げらたり、頼みこまれたりとなんども経験しましたけれど、トラブルプロジェクトは今どうなっているかを話せるほど状況を把握している人がだーれひとりとしていないのです。

まさに自転車操業で日々のタスクを消化しようと前のめりとなってやっているだけなんだもの。

止める

どうせトラブっているので止めてしまいましょう。

集める

止めて、メンバが持っている情報を全部、ホワイトボードに書き出させましょう。

その情報がファイルサーバにあるのか、メールにしかないのかを明らかにするのです。情報のありかをだーっと一箇所にまとめていきます。チケットでもいいですし、手段がなければdropboxのpaperやevernoteでもいいのでメモやリンクを貼ってポータルのように使えるページに一元的に集めてしまいましょう。

で、そこを更新するぞ、個人で情報を握っていることが後で分かったらしばくぞと。

優先順位(1番〜)をつける

で、優先順位を全員で決めます。全員で決めることがポイント。優先度にしたらバカです。優先度高が10個もあったら、どれからやるのって感じ。ね、バカでしょ。1番から順番に番号を採番するのです。

ToDoにする

やることの順番が揃ったら、具体的な作業に落とすのです。ToDoにするのです。考えて作業をするのではなく、ガーッとできるように。そして、リソースを適切な人にやっつけてもらう。

優先順位がなぜ1番か、それは順位づけをする際に何をアウトプットするか、どんな品質か、これも全員で確認するのです。

いずれも不明瞭なことを持ったまま始めないことです。今はトラブっているのだから、だからこそ、一番効率的に作業を「終わらせる」ための方法をとるのです。

可視化する

これらの立て直しでやっていることはどれも可視化しているのです。それが共通項。認識して、共通理解できて、やる際に必要な技術を持っていれば誰でも終わらすことができるのです。

今ここで大事なことはチャレンジすることではなくて、終わらすことです。それも要求品質を確保した上で、なる早で。

そのためには可視化しないと終われないのです。

 

 

プロマネを育てる 実践の場

プロマネを育てる実践の場と聞くとプロジェクトに参画してOJTとして実務経験を積むことをイメージすると思います。

では、その実践の場はどうするのかといえば、マネージャのアサインで決まります。指揮命令権を持っているのがマネージャなのでそうなりますね。

でも、実践の場は与えられるだけのものなのでしょうか。

マネージャが作る場

業務へのアサインの権限を持っているのがマネージャですから、マネージャは組織の目標や育成の計画にしたがってメンバのロールを引き上げていかなければなりません。

その辺りを意識しているマネージャなら、目標設定で合意したロールにアサインできるように業務とメンバを組み合わせるように配慮するのです。

ただ、容易くないのは業務、プロジェクトで必要なロールとそのロールを担わせるメンバの目標となるロールが一致するかどうか判断しなければなりません。

そして、思いどおりに一致することはそうそうありません。それはどこかで折り合いをつけるということです。

本来挑戦させたいロールに100%一致するロールがないとプロマネ候補者は育たないのでしょうか。

そんなことはありません。100%一致しなくても、少しオフセットしていてもアサインする際のオフセットしているならオフセットしている分だけの捉え方や切る口を変えて意味合いを持たせてアサインするのです。

プロマネ候補者の場

プロジェクトマネージャ候補者の場とは、候補者自身が作る場です。マネージャはマネージャの都合でアサインをしますからそのアサインの判断にプロマネ候補者は関与できません。そういったアサインをする立場とされる立場での思いが一致しないまま機会の創出をマネージャに依存しているとズルズルと経験のタイミングを引き伸ばしてしまうことになります。

プロマネ候補者がプロマネになることをキャリアパスとしているならば、自分で補完するプランを考え、実行した方が遥かに良いのです。

例えば、少人数規模のチームでのプロマネを経験することが目標だったにもかかわらず中規模プロジェクトのブロックリーダにアサインされたとき、少人数のプロマネなら経験できることと中規模プロジェクトだからこそ経験できることの差異を把握しましょう。

アサイン予定のプロジェクトだからこそ経験できる別の切る口を探し、その切り口で経験できることを伸ばす、というように少しのピボットで得る経験を確保するようにするのです。

 

 

 

 

 

プロマネを育てる プロジェクトマネージャ候補

プロジェクトマネージャの候補はだいたい本人がいない場所で選出されるものです。なぜなら、プロジェクトマネージャ候補の上司であるマネージャが勝手に選ぶから。

そのマネージャも多くは会社の育成方針などでプロマネを育てろと上から言われて機械的にやっているだけです。多くのマネージャは。

一部のマネージャはエンジニアごとに向き不向きくらいはみているけれど、長期的な視点で現行世代、次世代、次々世代とエンジニアを捉え育成しているマネージャは希少です。

稀に自らプロジェクトマネージャをやりたいとい勇敢な若者がでてくるけれど全体のエンジニアのパイで考えればレッドデータブックに載るくらい僅かです。

考え方を変える

プロジェクトマネージャ候補であることを告知され、知ってしまったら、まずは逃げられないので諦めることが肝心です。そんなところに労力を使ったり、これから何が起きるかわからないし、自分でコントロールできないことについて時間を使うことはプロマネの感覚から言えばコストの無駄です。

アプリやインフラのエンジニアに比べ、ゴールに到達するために、deliverablesを最短ルートで得るために何をすればいいか、そのためには何が必要かという判断思考に変えることが必要です。

思想を作る

プロマネとしての思想を作ること。思想とは考える基準です。ここでの思想はピボットを繰り返すことを前提とします。より良い考えを取り入れることにより今まで以上に合理的に完了するならピボットしなければなりません。

この思想は基準ですから行動の軸にもなります。こうしたものを持っていないプロマネは、意思決定の都度判断基準を作ることになり、プロジェクトチームからするとくるくる変わるプロマネとしてみられます。

武器を揃える

プロマネ候補になった以上、仕事はプロジェクトマネージャのキャリアパスに乗ってしまっているので、プロジェクトマネージャとして必要な道具を揃えておかないといつも猫パンチだけで戦わなければならなくなります。無防備極まりないです。

武器には、プロジェクトマネジメント手法、システム開発手法などの方法論や専門性のある業務ドメイン知識、開発ツール、チーム運営手法などがあります。これらを全て網羅するのは無理なので、所属する組織の事業で必要なものをエンジニアのときから意識して使い方を習得するのです。

また、知っている人を知っていることも困ったときに頼れるので必要なことです。

楽しみ方を見つける

プロジェクトがスタートしたらその週から成果を出していかないと予実は解離を始めますし、先々を読んで手を打たないと場当たりな対応になってしまいます。まあ、日々何かが起きるのがプロジェクトと言われますが、そうしたことがないようにする、平常運行できるプロセスを作り上げるのもプロマネの仕事です。

そうした平常を作る上で、プロジェクトマネージャ自身がslack、余裕を持っていないとそうした動きはできません。

そのためにはプロマネ自身がプロジェクトを楽しめる何かを見つけられるスキルを身に付けることが必要です。

それはプロジェクトの中で見つけてもいいし、仕事の外で見つけてもいいのです。

調達

 AはBD付き、Bはフォトブックらしい。Aかな。

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プロマネを育てる マネージャ

プロジェクトマネージャになりたいエンジニアよりプロジェクトマネージャを必要としているマネージャの方が多いのです。それはビジネスを拡大する目標が有る限りその関係性は続くのです。

だから、組織はプロマネを育てなければならないといい、それを現場のマネージャに振るのです。残念なことに現場のマネージャが育て方を知らないので何をして良いかわからずに成り行きで進め、期待ばかり積み上げ、でも効果的な育成の支援は行われないため、結果として勝手に積み上げた期待に達しておらず、育っていないというのです。

マネージャの役割

プロマネ候補者に限らず、マネージャはエンジニアを育成するのが仕事の一部です。事業を拡大するという意味合いでは、マネージャのエンジニアの育成が全てです。エンジニアが育たなければ、拡大したいビジネスの受け皿であるエンジニアを用意できないのですから。

プロマネ候補者の選出

マネージャはプロマネ候補者を選出して育成しなければなりません。ビジネスを拡大する上で、プロマネばかりいても仕方がありません。いや、そういうビジネススタイルならいいですが、プロジェクトを構成する要素としての役割があるもので、そのうちの一つがプロマネだとするならば、他の役割を担う専門家が必要になるからです。

プロマネ候補者の選出は、マネージャの目利きによる選出もありますが候補者自らの自薦のケースもあります。何れにしても、マネージャの判断で候補者を選出する必要があるのですが、マネージャが素養を持つ候補者を選べる力量を持っているかどうかは別な話です。

育成機会の創出

マネージャが行わなければならないのは、プロマネ候補者を育てる場を作ることです。場がなければプロマネ候補者が経験を積むことができないのですから。

育成の機会は、プロマネ候補者の学習の場でもありますが、マネージャがプロマネ候補者を選別する場でもあります。

プロマネ候補者の選別

何を選別するかというと、プロマネ候補者の力量です。どのサイズまでのプロジェクトなら任せられるか、どの人数までなら目が届くか。プロマネとして安定したプロジェクト運営ができる限界点を知っておくことはマネージャが限られたリソースをどのたいミグで振り分けるかを判断する材料になります。