進捗会議が上手く機能していない兆候

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プロジェクトを始めると納期を目指して、プロダクトをエンジニアリングする。プロジェクトなら数人からそれ以上の複数のエンジニアでチーミングするだろう。プロジェクトの活動はプロダクトへ帰結するアクティビティだけだから、すべての活動は、何らかのアウトプットが定義されている。プロダクトに納期が設定されていて、それぞれのアクティビティがプロダクトに帰結しているならすべてのアクティビティにも完了期限がつけられている。それらのアクティビティが計画した予定とおりに進行しているかを確認する場が進捗会議になる。

進捗会議にはプロダクトのサイズにより、1チームの全員か、ブロックに分けたブロック単位のチームで進捗を確認することなる。進捗会議は全員のアクティビティを確認することになるから、チーム全員のリソースを押さえることになる。進捗会議は今を知り、将来を見通すことが目的だ。進捗会議も大事なアクティビティだが、全員のリソースを押さえてしまう時間は、短い時間に抑えたい。


開始時間を決めていない
直前に招集しても全員直ぐに集まりはしない。集まるまで、誰かが待たされてしまう。それに、急に召集されたら誰だって、報告するための資料を探すなど時間が必要になるものだ。


開始時間に全員が集まらない
全員が集まるまで始められないから、最初に来た人は待たされてしまう。全員が集まらなくても始められるなら、会議形式にする必要はない。


報告の準備をしていない
チームメンバが報告の準備を出来ていないなら、黄色信号だ。自分が担当する現状を把握できていないということは、作業の漏れ、仕様の漏れを疑うべきだ。自分がやるとコミットした意識があるなら、何を何時までにやるのか、スケジュールコントロールできるからだ。昨日の実績が把握できていないという時点でパトライトはクルクル回っている。


今日やるべき仕事がわかっていない
今日やるべき仕事の段取りが出来ていないなら、会議が終わった後に今日の作業の予定を組み立てるのだろうか。スケジュールはプロダクトの納期を目標に分解と調整をして全体できまっているものだ。


実績報告が要領を得ない
作業の計画時に、何をアウトプットするのか決め、合意しているはずだ。芸術作品ではないのだからゴールのイメージは共有できる。昨日の作業で何をどのような姿でどのくらいのレベルで作るか意識していたのなら、それがどのステップまで出来たか報告するだけなのだから。つまり要領を得ない報告なら、コレを作る作業として始めたものと別のものを作っている可能性がある。


実績をパーセンテージで言う
作業のステップは、始める前に合意しておくものだ。とくに作業をチャンクで渡すなら、定義して、共通認識を持っておくべきだ。なので、報告を作業ステップで報告するほうが正しい。作業ステップをパーセンテージに定義している場合は別だ。が、無駄だ。


進捗報告で詳細を検討している
メンバ全員のリソースを押されていることを意識しよう。その検討に全員が必要なのだろうか。必要であっても、まず、進捗会議を短時間で終わらせるのだ。詳細を検討するのはその後で、必要最小限のメンバですればよい。







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