受け身のエンジニアとアサイメントの関係

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新人や中堅のエンジニアが成長しない、積極的でない、受け身で困っていると相談を受けることが度々あるのですが、そういった相談をする方々は多分、ご自分のエリアのプロジェクトの人的リソースのアサインメントについて実情をご存知ないのだと思うのです。

なぜ、担当するプロジェクトや組織の人的リソースのアサイメントの方法が新人や中堅エンジニアの育成に影響するかは、どこで困っている対象の人的リソースの層が働いているかを調べたらわかると思うのですが。

調べ方

受け身で困っている新人や中堅エンジニアのマネージャであれば目標管理でどのようなアサイメントかを知る機会がこれまであったはずですし、今年もあるでしょう。

あなたがプロジェクトマネージャであればチームのロールにアサインしているのはプロジェクトマネージャ自身ですからご存知のはず。

何を調べるか

役割（ロール）と工程の範囲をお尋ねください。

前提

一般的なウォーターフォール型のプロジェクトでは、要件定義から総合試験の各工程の工数と適用技術を拠り所にメンバをアサインします。

工程がいわゆる下流工程の詳細設計から結合試験の期間に工数のビークが立ちます。逆に上流工程や総合試験では少ない人数で対応します。

前提は工程に応じてエンジニアの増減がある、というものです。要件定義から総合試験まで一定のワークロードで工期を設定している場合やアジャイル開発などでチームのメンバの増減を前提にしない場合は当てはまりません。

当てはまらないケースで新人や中堅エンジニアが育たない場合は、また別の原因があるのでしょう。

ロールと工程の経験数

調べた調査対象の受け身のエンジニアが過去に経験したプロジェクトのロールと担当した工程を明示的に図表にしてください。

仮説は、受け身のエンジニアはロールがプロジェクトの一担当で且つ担当していた工程は下流工程のピークのみ、です。

調査対象のエンジニアの経験はその仮説の範囲に当てはまっていることでしょう。

受け身のエンジニアはアサイメントで作っている

担当するロールが一担当者で且つ担当していた工程が下流工程、それも開発、単体試験、やっても結合試験だけであったとしたら、プロジェクトへ途中参画するとしたらどういった感じでしょうか。

多分に、上流工程からいる既存メンバからの指示に従って物事を進めるのではないでしょうか。上流工程で決められてきたことをキャッチアップするには時間がありませんし、担当する役割を果たすためにも早期に立ち上がらなければなりません。

あまりにも主体的に考え、能動的に動くには情報と時間が足りません。結果、受け身で仕事をする習慣を受け付けられるのです。

そうしたアサイメントを変えないと受け身のエンジニアは減らないのです。