マネジメントへの効果的なリスクの伝え方

そのプロジェクトのリスク管理はどんなリスク管理？
SIerといわず、いまどきのプロジェクト管理をしているところなら、プロジェクト管理の一貫としてリスク管理が含まれているだろう。
そうはいっても、プロジェクト計画作られ、リスク管理もされているのにプロジェクトがデスマやデスマまでにはならなくてもプチお祭り状態になるのは珍しいことではないのではと思う。

プロセスとチェックリストでリスク管理
プロジェクト管理も出来ていて、リスク管理もできている状態なのにデスマなプロジェクト...ってどういう状態のだろう。
多分、○○が出来ているという状態がそれぞれ認識が違うのではないか。
プロジェクト管理は“プロジェクト計画書を作った”だけで、情報が古く実行性がないとか計画が粗く計画になっていないとかかもしれない。
同じようにリスク管理も組織で定義したプロセスをチェックリストだけで済ませていて、後は現場任せになっているとかリスクをマネジメントに説明してもリスクが発現したらどれだけ経営にインパクトがあるかを理解していないとか、かもしれない。
現場は、やれといわれているので形式的に、マネジメントは(現場が形式的なリスク管理でも)組織のプロセスがあるのだから現場がリスク対策をするものだ、と思っているのかもしれない。

マネジメントへの効果的なリスクの伝え方
現場がリスクを識別できているなら、あとはどう伝えるかだけだ。
マネジメントは何に関心があるのだろうかと考えれば、意外と方向は見えてくる。
マネジメントは経営に責任を持っているから、事業に影響する単位で伝えれば関心を持って聞いてくれる。
現場は、現場を回すのが仕事だから、リスクを伝えると同時にどう対応するのかを伝え、承認をもらっておく。
マネジメントには経営の責任があるのだから、兎に角理解して、承認してもらおう。

リスクの数値化
数値化と言っても難しい計算式を駆使して算出するわけではない。
識別したそれぞれのリスクの影響度、出現率を考慮し、それが起きたときの“リカバリするならいくらか必要か”を試算すればよい。
リスクのリストを表に整理して、一番右に列でも追加して置けばよい。
そこに記入しておく。
リスクA　〜　\10M　と。

マネジメントは、そのプロジェクトの契約とそのプロジェクトから“得られるだろう利益”を知っている。
取らぬ狸の皮算用をしているマネジメント層に、リスクAが発現したときに失うかもしれないマイナスの利益を伝えることが一番わかりやすい。

プロジェクトが計画どおり(そうは上手く行かないけれど)に完了したときに得られる価値の単位とリスク発現時の影響をリカバリするときの単位を揃え、同じ単位で比較できるように“並べて”見せることで“はじめてリスクを共有でき、実感し、リスクを管理しよう”と意識するのではないかと思うのだけれど。