最高でないマネージャの習慣 - 室長のひとりごち

この、googleの最高のマネージャの8つの習慣ってネタのエントリを見たの、何度目だろうという気がするのだが。

じゃあ、放置すればいいじゃないと思わないこともないのだが、あーこれ自分は成れんなと思ったので最高でない、アンチパターン的なマネージャとしての自分を分析してみよう。自分は素材だからな。

習慣1　よいコーチであれ。

具体的で、建設的なフィードバックをする。
ネガティブフィードバックとポジティブフィードバックをバランスよく行う。
定期的に1対1の対話をし、部下の強みに合わせた問題の解決方法を示す。

引用　全て上記サイトから。

良いコーチの良いとはなんだ。詳細を読まなければわからんな。曖昧で非建設的な指摘をするマネージャだと最高でないのだろう。

確かに。

でもな、具体的過ぎるとマイクロマネジメントぽくならないか。具体的過ぎるとメンバの仕事を実質やっていることにならないか。

曖昧であることはダメなのはわかる。多分、基準を示せばいいのもわかるが。

ネガティブフィードバックをバランスよくする必要はあるのか。特徴なんだろう、その性質はメンバの。ネガティブフィードバックをするとしたら、業務に支障する勤怠上の問題とか他のメンバへの接し方とかそういったところか。後は、業績評価につながるところだな。

習慣2　部下に権限を委譲せよ。マイクロマネジメントはするな。

部下に自由を与える。同時に、よき相談相手になる。
チャレンジできるようにストレッチした課題を与える。

権限委譲するのは当然としても、メンバの立場になれば「いいですか」と聞いているだろう。なぜなら、やってから後でひっくり返されたくないからだ。

これは習慣1の具体的にと関連するのだろう。

身の回りのメンバを見ていると、具体的を持ってないのがメンバの方で、曖昧なまま進めようとするからあれこれ予防的に自分だったらこうするというのだが、それをやり過ぎるとやはりマイクロマネジメントに繋がるのだ。

良き相談相手とはなんだ。これをやりたいと思ったらやればいいじゃないか。どうせやるんだろう。だから、いいよと言うよ。ただ、あれこれ段取りとか関係者とかへの手配的なところまで気が回っていないから言うのだ。

チャレンジできるような課題。

それは目標設定のときに1年後に成長しているだろうメンバが自分で設定するものだ。それをやりたいと言わなければいけない。仕事は作るものだよ。

習慣3　部下の成功と幸せに関心を持て。

仕事以外も含めて部下を人間として知るようにする。
新人を温かく迎え入れて変化のストレスを減らす。

部下が成功して昇進していくのをサポートするのがマネージャの仕事だ。ただ、仕事だぞ。やりたい仕事を（結果的にはそうじゃなかったとしても）やりたいと言ってくれたらそれは幸せに繋がるのだろうからアサイメントや動機付けで配慮するのは当たり前だ。

ただ、仕事以外で部下を人間的に知る必要があるかといえば、それほどでもないだろう。仕事に影響するようなことはプライベートでも機微になり過ぎない程度で教えてくれないとアサイメントの配慮ができないから必要だが。

温かく迎え入れるのは新人ばかりではないだろう。居続けたいと思う場でなければ。

ただこれも、仕事の成果をしている限りという前提がつく。成果を出せない場は本人の性質がフィットして居ないのだから。

習慣4　くよくよするな。生産的で結果志向であれ。

チームに達成して欲しいこと、及び、どうすれば部下が達成できるかに集中する。
チームが優先順位を付けて働けるようにし、障害を取り除く意思決定をする。

くよくよする。自分のことは。想定している通りにならなかったらとかさ。わかっているのだ。持っている球は投げないと、と。

チームの目標達成は組織への貢献だから、それを全力でやらないとメンバの評価に繋がらない。だからこそのチームの目標でもある。

習慣5　よいコミュニケーターであれ。そしてチームの声を聞け。

コミュニケーションは双方向。聞くことと共有すること。
全員参加の会議と具体的なチームのゴール。
オープンな対話を督励し、部下の質問と関心に耳を傾ける。

コミュニケーションという言葉は、社会性を持ち過ぎていると思うし、言葉の意味以上にあれこれと吸収し過ぎている。都合で使うが、結局、チームの目標達成のためにやってほしいことをやっているかを知るためのコミュニケーションを取っていることに気づかなければならない。

習慣6　部下のキャリアについてサポートせよ。

メンバを昇進させるのが仕事だ。

自分より昇進したら、俺が育てたと内心思っているだけにする。

習慣7　明確なチームのビジョンと戦略を持て。

不安と動揺の中でもチームのゴールと戦略にフォーカスする。
ビジョン、ゴール、進め方の策定にチームを巻き込む。

これ習慣４にループしてるじゃないか。

習慣8　チームにアドバイスができるように技術的なスキルを磨け。

必要なときはチームと一緒になって働く。
仕事に関わる具体的なチャレンジを理解する。

マネージャは一人だ。メンバはN人だ。１対Nの関係でどこまで技術を追えってか。

概念はわからないと技術を適用するビジネスの良し悪しの判断ができないからな。それは必要だ。そこからビジネスに繋がるかどうかを見極めるのが仕事だから。

説明は習慣2に戻ってるな。リファクタリングが足らない。

果たして、こんなマネージャの下で働きたいエンジニアは今の部下もそうだけど、これをたまたま読んだエンジニアでいるのだろうか。