OKRとメンバのパフォーマンス評価の問題

かなりざっくり言えば、OKRは今風の組織で目標を達成するための仕組みである。詳しくは書籍で把握して欲しい。

帯にはこんな風に書いてある。

一つの目標『O』（Objective）と

3つくらいの主な結果『KR』（Key Results）を設定する

わくわくするようなゴールを『O』にする

数字は『O』ではなく『KR』にする

OKRの指標は人のせいにできないものにする

KRは達成できる自信が『半分』くらいのものにする

３カ月（四半期）単位で実行する

金曜日に1週間の成果を見せ、達成度を追跡する

引用　OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

OもKRも設定できて、金曜日に成果を確認できていて、四半期のサイクルで回せていたとする。

チームでの活動だし、チームのOを達成するためにKRに定量的な目標を達成ラインの閾値として設定して、到達状況をトレースする。達成の自信を半分にしているのは半分のところまでは達成できる自信を持っていて、半分以上はストレッチ目標に相当する。

チームの目標達成のためにメンバは担当するタスクの活動を担う。だから、評価はその個人に紐付けることができるので、評価は個人のパフォーマンスに対しても可能なパラメータを持つ。

 チームの評価＝チームのパフォーマンス（メンバの成果の合計）

メンバの評価＝チームの評価＊メンバのパフォーマンス

ところで、業務には常に達成することを求められる業務がある。いわゆる定型業務や分掌上のオペレーションの例外対応（トラブル処理）である。

こういった業務と業務改善のような新規性があり、OKRに馴染むタスクやプロジェクトとして切り出せる業務とは、どう扱えばいいのだろうか。

特に前者のKRの達成の自信が半分では社内規程を違反しそうで、極端なことを言えば懲戒になってしまいそうだ。

となると、定型業務はOKRとは別管理、タスクやプロジェクトとして切り出せる業務をOKRでコントロールするが運用的に良いのだろうか。

ここで問題になるのは、チームとしての活動となるのだから、チームの中で定常業務とタスクやプロジェクトに切り出せる業務をどう分担するか、が問題になってくる。

なぜなら、メンバの評価は以下で算出するからである。

 チームの評価＝チームのパフォーマンス（メンバの成果の合計）

メンバの評価＝チームの評価＊メンバのパフォーマンス

OKRを導入している組織はどのようにこの問題を解決しているのだろうか。

OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

最短最速で目標を達成するOKRマネジメント入門